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Der Bestandteil “partizipativ” im Begriff “partizipatives Employer Branding” leitet sich vom lateinischen Wort “partizipare” ab, was „Teilhaben“ oder „Teilnehmen“ bedeutet. Und genau diese Wortherkunft macht bereits deutlich, worum es bei diesem Ansatz geht. Nämlich darum, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens aktiv an der Gestaltung und Umsetzung von Unternehmensentscheidungen zu beteiligen.  

Partizipatives Employer Branding ist ein strategischer Ansatz, der darauf abzielt, Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung und Umsetzung von Entscheidungen im Unternehmen zu beteiligen. Laut Mariusz Bodek, Geschäftsführer der TÜV Rheinland Consulting (TRC), geht es dabei nicht nur um die bloße Mitbestimmung der Mitarbeiter, sondern um viel mehr. Nämlich darum, „eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der sich jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter als wertvolles Mitglied und Gestalter fühlt.“ 

Für Führungskräfte heißt das, dass sie ihre Beschäftigten so weit wie möglich in Entscheidungsprozesse einbinden sollten. Sie schaffen den Raum, damit sich die Beschäftigten einbringen und gemeinsam Lösungen und Strategien erarbeiten können. „Partizipatives Employer Branding fördert eine offene Kommunikationskultur und eine flache Hierarchie, in der die Meinung der Mitarbeitenden gehört und geschätzt wird“, erklärt Bodek.  

Dies sind einige der Gründe, warum dieser Führungsstil als partizipatives Employer Branding bezeichnet wird. Denn natürlich profitieren Betriebe nicht nur von einer höheren Leistungsfähigkeit und Motivation ihrer Mitarbeiter, sondern auch von einer stärkeren Bindung der Beschäftigten an den Arbeitgeber. Hinzu kommt, so der TRC-Geschäftsführer, dass Unternehmen, die sich an den Prinzipien des partizipativen Employer Branding orientieren, auch von einer verbesserten Innovationsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Marktbedingungen profitieren.  

Was partizipatives Employer Branding auszeichnet

Partizipatives Employer Branding ist ein Führungsstil, der sich dadurch auszeichnet, dass trotz größtmöglicher Einbindung der Mitarbeiter keine Führungslosigkeit entsteht. “In letzter Instanz ist die Führungskraft für die Entscheidungen verantwortlich und trägt die Verantwortung, die im Team entwickelten Ideen kritisch zu bewerten und eine endgültige Entscheidung zu treffen“, erklärt Bodek. Ist die Entscheidung gefallen, steht die Führungskraft dafür ein. Und zwar nicht nur dann, wenn das Ergebnis positiv ist, sondern vor allem auch dann, wenn das Ergebnis nicht so ist, wie man es sich vielleicht vorgestellt hat.  

Wertvoll wird der Ansatz aber auch dadurch, dass die Mitarbeiter die nötigen Freiräume erhalten, um ihre Ideen und Sichtweisen einzubringen. Da jeder einzelne unterschiedliche Stärken und Schwächen hat, bietet das partizipative Employer Branding genau den Rahmen, in dem alle profitieren können. 

Für eine erfolgreiche Umsetzung muss die Führungskraft jedoch bereit sein, Verantwortung abzugeben und – zumindest teilweise – Moderationsaufgaben zu übernehmen. “Es ist wichtig, dass die Führungskraft die Mitarbeiter dabei unterstützt, ihre Ideen zu konkretisieren und in greifbare Ergebnisse umzusetzen”, betont Bodek. Gleichzeitig behalte die Führungskraft aber die letzte Entscheidungsgewalt über die Kommunikation mit den Stakeholdern, um Konsistenz und Professionalität nach außen zu wahren. 

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass dieser Führungsstil, wenn er optimal umgesetzt wird und beide Seiten ausgewogen berücksichtigt, Unternehmen in die Lage versetzt, von der Vielfalt der Perspektiven ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu profitieren, ohne an Effizienz und Entscheidungsfähigkeit einzubüßen. 

Rahmenbedingungen für partizipatives Employer Branding

Partizipatives Employer Branding braucht bestimmte Rahmenbedingungen, um effektiv umgesetzt werden zu können. Dazu gehören: 

1. Gegenseitige Wertschätzung: Mitarbeiter trauen sich nur dann, auch auf den ersten Blick unkonventionelle Lösungen zu formulieren, wenn sie sich in einem vertrauensvollen Umfeld befinden. Es ist Aufgabe der Führungskraft, ein solches Umfeld zu schaffen und den Mitarbeitern zu vermitteln, dass ihre Meinung wichtig ist und gehört wird. “Wertschätzung und Kommunikation auf Augenhöhe schaffen das Vertrauen, das für die Beteiligung und das Engagement der Mitarbeiter notwendig ist“, sagt Bodek. 

2. Führung übernehmen: „Wenn die Führungskraft zu kollegial führt, könnten einige Mitarbeiter auf die Idee kommen, dass die Ansagen des Managements nicht klar genug sind oder dass Entscheidungen zu stark diskutiert werden müssen, bevor sie getroffen werden können“, ergänzt der Geschäftsführer. Das kann die Effizienz beeinträchtigen und zu Verzögerungen führen, wenn nicht rechtzeitig eine klare Richtung vorgegeben wird. 

3. Ergebnis anvisieren: Die Führungskraft muss sicherstellen, dass die beteiligten Mitarbeiter das angestrebte Ergebnis verstehen und sich darauf konzentrieren können. Bodek: „Die Führungskraft sollte darauf achten, dass die Ziele und Erwartungen klar sind, um die Motivation und Effizienz der Mitarbeiter zu fördern”. Das bedeutet, dass eine klare Kommunikation und eine regelmäßige Überprüfung der Ziele unerlässlich sind, um sicherzustellen, dass alle Teammitglieder in die gleiche Richtung arbeiten und sich auf die Erreichung der festgelegten Ziele konzentrieren. Auf diese Weise werden Missverständnisse oder eine Zersplitterung der Bemühungen vermieden, die die Gesamtleistung des Teams beeinträchtigen könnten. 

Bodek – Hassel

Diese Kompetenzen braucht eine Führungskraft

Bleibt die Frage, welche Skills die Führungskraft mitbringen muss, damit eine erfolgreiche Umsetzung dieses Führungsstils gelingen kann. Die Frage nach den Kompetenzen der Führungskraft ist berechtigt, denn im Gegensatz zu autoritären Führungsstilen verlangt der partizipative Ansatz ganz andere und teilweise weitergehende Kompetenzen. Unter anderem folgende: 

1. Kommunikationsfähigkeit: Eine der Schlüsselkompetenzen ist die Fähigkeit, klar und einfühlsam zu kommunizieren. „Führungskräfte müssen in der Lage sein, so zu kommunizieren, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstehen, was von ihnen erwartet wird. Dies muss aber auf eine wertschätzende, einfühlsame Weise geschehen“, erläutert Bodek. Eine falsch umgesetzte Kommunikation könne schnell als unverbindlich wahrgenommen werden und die Akzeptanz des partizipativen Prozesses gefährden. Wertschätzung und konstruktives Feedback seien hingegen gefragt. Eine gelungene Kommunikation auf Augenhöhe sei zentral, um ein Klima des gegenseitigen Respekts und der Zusammenarbeit zu fördern. 

2. Empathie und Wertschätzung: Partizipatives Employer Branding basiert auf einem respektvollen Umgang miteinander. Die Führungskraft muss in der Lage sein, ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter sicher fühlen, ihre Meinung äußern und neue Ideen einbringen zu können. 

3. Offenheit und Transparenz: Eine offene Kommunikationskultur ist unerlässlich. Die Führungskraft muss bereit sein, die Meinungen und Ideen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst zu nehmen und nicht nur pro forma einzuholen. Bodek betont: “Eine offene Kommunikationskultur ist der Schlüssel, um das Vertrauen und die Mitwirkungsbereitschaft der Mitarbeitenden zu fördern. Das steigert nicht nur die Motivation und das Engagement der Beschäftigten, sondern auch das Vertrauen in die Führungskräfte. 

4. Moderations- und Entscheidungskompetenz: Obwohl die Mitarbeiter aktiv in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, trägt die Führungskraft die Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen. Sie muss in der Lage sein, die Ideen und Vorschläge des Teams zu koordinieren, zu bewerten und gegebenenfalls zu einem Konsens zu führen. „Eine klare Führung übernimmt die Verantwortung für getroffene Entscheidungen und unterstützt die Mitarbeiter bei der Konsensfindung“, erklärt Bodek. Dies erfordert ein hohes Maß an Entscheidungsfähigkeit und die Fähigkeit, in komplexen Situationen souverän zu agieren. 

5. Teamfähigkeit: Da beim partizipativen Employer Branding die gemeinsame Entscheidungsfindung im Vordergrund steht, muss die Führungskraft die Teamdynamik im Auge behalten und darauf achten, dass kein Mitarbeiter übervorteilt wird. Eine Führungskraft, die sich für diesen Führungsstil entscheidet, sollte den offenen Dialog zwischen allen Mitarbeitern fördern, die Teamidentität und den Teamzusammenhalt stärken sowie individuelle und kollektive Lernprozesse im Team unterstützen. 

Vertrauen in die Mitarbeiter ist entscheidend

„Partizipative Führung funktioniert nur, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern das nötige Vertrauen entgegenbringen und ihnen Freiräume für eigenverantwortliches Handeln geben“, sagt Bodek. Vorgesetzte müssen darauf vertrauen, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Aufgaben eigenverantwortlich umsetzen können. 

Dieser Führungsansatz stellt hohe Anforderungen an die Führungskraft: von ausgeprägter Kommunikationsfähigkeit und Entscheidungskompetenz über Empathie und Wertschätzung bis hin zur Fähigkeit, ein offenes und transparentes Arbeitsumfeld zu schaffen „Es ist eine Herausforderung, aber eine, die sich lohnt“, resümiert Bodek und ergänzt: “Partizipative Führung kann nicht nur die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steigern, sondern auch die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichern.”