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„Mein Mitarbeiter x ist extrem pedantisch.“ „Meine Mitarbeiterin y hat keinen Blick für das Nötige.“ Solche Aussagen hört man oft von Führungskräften, wenn man mit ihnen über ihre Mitarbeitenden spricht. Sehr detailliert listen sie dann häufig deren „Schwächen“ auf, dass man den Eindruck gewinnt, der Mitarbeiter hat mehr Schwächen als „Stärken“. Unweigerlich drängt sich die Frage auf: Warum hält der Arbeitgeber dann an dem Mitarbeiter fest?  

Stärken sind für Führungskräfte oft nicht der Rede wert

Entsprechend verhalten sich viele Führungskräfte – speziell, wenn sie selbst gestresst sind – auch in Mitarbeitergesprächen. Sie thematisieren in ihnen nach einigen einleitenden warmen Worten vor allem, was in der Vergangenheit nicht optimal verlief. Kaum Zeit verwenden sie jedoch darauf, mit dem Mitarbeitenden Folgendes zu erkunden:  

• Was lief gut?  

• Warum lief es gut?   

• Welche besonderen Fähigkeiten zeigte der Mitarbeiter dabei?  

• Unter welchen Voraussetzungen könnte er seine Stärken noch besser entfalten?  

Diese Schieflage spüren auch die Mitarbeiter. Deshalb empfinden sie Mitarbeitergespräche häufig vor allem als Kritikgespräche. Folglich blicken sie ihnen auch eher mit Unbehagen entgegen, als sich auf sie zu freuen, weil sie wissen: In dem Gespräch suchen mein Chef und ich einen Weg, wie ich meine Fähigkeiten noch besser entfalten kann.  

Stärken werden häufig als selbstverständlich erachtet

Eine Ursache hierfür ist: Vieles, was wir selbst gut machen, erachten wir als selbstverständlich. So erfüllt es zum Beispiel manch guten Organisator nicht mit Stolz, dass er gut organisieren kann. Und viele exzellente Zuhörer sind nicht stolz darauf, gut zuhören zu können. Entweder, weil ihnen diese Fähigkeit nicht bewusst ist, oder weil sie dieses Können als selbstverständlich erachten. 

Anders ist es mit den Denk- und Verhaltensmustern, an denen wir uns regelmäßig stoßen. Sei es, weil wir ein anderes Wunschbild von uns haben oder weil sie uns im Alltag tatsächlich häufig Probleme bereiten. Mit diesen unerwünschten Denk- und Verhaltensmustern beschäftigen sich viele Menschen tagein, tagaus. Und diese „Schwächen“ versuchen sie abzubauen, statt ihre Stärken auszubauen. 

Stärken werden oft erst im Rückblick wertgeschätzt

Ähnlich verhalten sich viele Führungskräfte. Auch sie erachten das, was ihre Mitarbeiter gut können und tun, oft als selbstverständlich. Sei es, dass sie alle Termine einhalten oder viel Eigeninitiative zeigen. Also verlieren sie hierüber keine großen Worte. Stattdessen wenden sie ihre Aufmerksamkeit den Verhaltensmustern zu, bei denen ihre „Untergebenen“ ihrem Wunschbild des „idealen“ Mitarbeiters nicht entsprechen – selbst, wenn diese für den Arbeitserfolg eine geringe Bedeutung haben.  

Ein Umdenken erfolgt oft erst, wenn der Mitarbeiter den Betrieb verlässt und ein neuer seinen Platz einnimmt. Dann wird der Alte häufig glorifiziert und ist das, was zuvor selbstverständlich war, plötzlich nicht mehr selbstverständlich. Plötzlich werden die Stärken des Ex-Mitarbeiters gewürdigt und seine Schwächen sind nur noch ein Anlass für Anekdoten. Und alle beklagen, dass dieser „wertvolle Mitarbeiter“ den Betrieb verließ – nur weil er meinte, er könne in ihm seine Fähigkeiten nicht entfalten und sein Können werde in ihm nicht ausreichend „wertgeschätzt“. 

Deshalb sollten Führungskräfte, wenn sie mit einem Mitarbeiter über dessen Arbeit und künftige Entwicklung sprechen, mit ihm vor allem erörtern:  

• Warum hat der Mitarbeiter diese und jene Aufgabe gut erledigt?  

• Welche wichtigen Fähigkeiten zeigte er dabei?  

• Wie sollte sein Arbeitsfeld künftig gestaltet sein, damit er sie noch stärker entfalten kann?  

Denn aus den Mitarbeitern werden mit der Zeit nur Spitzenkönner, wenn diese ihre Zeit und Energie auf die Dinge verwenden, wo sie überdurchschnittliche Skills besitzen. Verwenden sie hingegen ihre Energien vor allem darauf, ihre „Schwächen“ zu beseitigen, statt ihre Talente zu schleifen, entwickeln sie sich nie über die Mittelmäßigkeit hinaus.  

Führungskräfte profitieren vom Wachsen ihrer Mitarbeiter

Das heißt wiederum für die Führungskräfte: Sie müssen das Tun ihrer Mitarbeiter regelmäßig kontrollieren – was alle nervt. Sie können ihnen zudem nicht mit der Zeit stets komplexere und schwierige Aufgaben übertragen – was letztlich auch zu einer Entlastung von ihnen selbst führen würde.  

Deshalb sollte es im Eigeninteresse der Führungskräfte liegen, die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu fördern und diese gemäß ihren Stärken, also Fähigkeiten, einzusetzen. Denn nur dann kann sich letztlich auch das gesamte Team zu einem Hochleistungsteam entwickeln. Das wäre auch für ihr eigenes beruflichen Fortkommen förderlich, denn: Die Leistung einer Führungskraft wird stets an der Leistung ihres Teams gemessen.